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海尔集团张瑞演讲稿
演讲稿是作为在特定的情境中供口语表达使用的文稿。在我们平凡的日常里，演讲稿的使用频率越来越高，还是对演讲稿一筹莫展吗？以下是小编为大家整理的海尔集团张瑞演讲稿，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
海尔集团张瑞演讲稿1
在上节课，我的队友们都在各自的演讲中提到了海尔企业，那么现在我就为大家对海尔的企业文化做一些阐述。
第一，海尔的文化观---有生于无。也是就创新。这个是海尔企业在二十多年的生产和发展中沉淀下来的。其中包含着五部分。我用一幅大家都熟悉的话来结合来讲。
第一，观念创新是主导。大家都知道，观念决定命运，那么观念就是我们为其他的创新提供了生长的土壤，假如一个企业观念是僵硬，呆滞，那么怎么能谈其他的创新。
第二，战略创新是方向，我认为，战略就像一个设定了程序的升天火箭，为公司前进提供了动力与方向，
第三组织创新是保障，一个完善的组织就是为了给企业和员工提供一个自由和舒适的环境，但这的环境还是需要在一个框架里存在的，
第四，技术创新是手段，技术就是为这个企业添砖加瓦，为企业通向成功打开一扇窗或一扇门。最后，市场创新是目标。就如这幅画，可能它的外部环境是晴天也可能是阴天。而市场创新的目的就是为企业提供阳光明媚，景色优美的环境。而随着这幅画的形成，海尔企业从无到有，从小到大，从大到强，从中国到外国。海尔的当前目标是打造中国的世界名牌。所以企业为自己量身准备了唱三个十年的计划。第一个十年是创业，打造中国知名品牌。第二十年是创新，走出国门，创造世界品牌。第三个十年是创造资源，实施世界品牌战略。当然，海尔的员工是好样的`，随着这个目标把企业的发展和个人的价值追求完美的结合起来，所以无论是海枯石烂，日升日落，海尔员工每天起床的第一观念是：海尔打造世界顶尖品牌。
海尔的人才观——人人是人才，赛马不相马。海尔的老大张瑞敏说过，人才可以分为三类。假如我对郑宪说：你是个人材，人才，真是个人财啊。大家不要以为我在贬他。其实我是在引用张瑞敏先生的人才分类说。第一个人材，是可塑之才，个人想成才，具有一定的基础，通过努力可以成为人才。第二人才是能够快速对公司业务上手，融入工作。第三个人财是通过其努力为企业带来巨大的财富。在这个喜新厌旧的世界里，你今天是人才，但明天就未必是人才了。海尔员工应该不断超越自我，不断提高自身素质。因为在海尔里有用的人就是人才。那么怎么能成为永远的人才呢？一定要有自己的理想，自己的目标。如果没有坚定的目标，在提过自身素质，自我挑战的过程中就会彷徨，迷失。因此，海尔人一定会把理想和目标与海尔创造世界名牌的大目标结合起来的。
企业生存的土壤是用户----海尔的服务观。顾客购买一件商品，看中的是该商品功能，服务会给自己带里便利和享受。假如不能如愿，那么抱怨和不满就理所当然的会有。顾客这些抱怨和不满，就是企业工作改善的方向，假如能及时的消除这些不满，那么真正增加的酒是企业的资产。为什么这么说？从狭义来说，企业的资产是工厂，设备，资金等硬件，但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业产品的顾客。
在这信息风云的社会里，顾客除了抱怨，还会移情别恋。要留着顾客的心，就要不断满足其个性的需求。为此海尔首先为员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，来换取顾客对企业的忠诚度。讲到这里就不得不提海尔的三七记录。第一个七就是20xx年7月，在美国曼哈顿梅西广场，有大批美国人排队等候购买海尔空调，第二和第三7就是在开店七个小时里销售了7000台海尔空调。当一个记者为顾客：你为什么对海尔产品这么感兴趣？顾客回答：因为海尔就是我想要的。
第四，国际化的海尔——走出去，走进去，走上去。海尔走出去要找的第一的下手对象就是它的老师—德国。在1990年，海尔通过了德国的安全认证，但德国的经销商依然不接受海尔产品，因为在他们看来，中国货是低档货。为此，海尔于是提出做一个实验：把海尔和德国的冰箱摆在一起，把商标揭掉，让德国经销商自己选。选中哪个就经销哪个。最后，德国人惊奇的发现自己选择的居然是海尔。所以德国人很诚实，一下子给海尔两万台的订单。那么海尔为什么要选择德国呢？这是和海尔先难后易的走出去战略有关的。先难后易就是先
出口到发达国家，然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。
讲到这里，大家有没有想过海尔会有三七记录？当然除了七月炎热的天气。还在于海尔坚持了为客户找产品的思路。设在美国的设计分部能过准确的捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列托其所好。而获取客户的基础就是实现从设计，生产到销售的全面本土化。海尔在海外建有技术中心，生产基地和贸易公司，实现设计，制造，营销三位一体本土模式。这就是走进去。而实现国际化的关键，是做到融资，融人。也就是拉入当地的资本，拉入当地的人力资源。这就是走上去。
第五，海尔的管理之道——管理的本质不在于知而在于行。海尔解决问题有三个步骤。第一紧急措施：将出现的问题快速解决，制止事态扩大。第二过度措施：采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得到根治。消除管理工作中发生问题的外部环境。
我的演讲完了，谢谢大家的聆听，如有不足请多多指教。
海尔集团张瑞演讲稿2
完全不带电源与视频外接线的高清电视原型机。海尔新发布的是处于早期演示阶段的一台电视机，显然这一概念比较引人眼球——一款22英寸的透明式有机电视机，配备分辨率为1680×1050像素的OLED（有机发光二极管）显示屏。
此次收购完成后，海尔在日本市场将实现“Haier”和”AQUA”双品牌运营；在越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚市场，海尔在运营“Haier”品牌的同时，将在指定期间内同步运营“SANYO”品牌。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合
一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创造出中国人自己的品牌！
海尔从1995年开始逐步应用推进信息化应用，如今的孩儿，每月有90多万个来自海内外的销售订单，需采用26万余种物料，制成一万多种产品品种。离开了信息化发展，人工难以支撑整个庞大的系统运转。
如今的海尔，每月有90多万个来自华内外的销售订单，需要采购26万余种物料，支撑一万多种产品品种。
现代化的仓库管理：在黄岛的仓库园区，整个仓库由计算机管理，货物自动存取。货架高22米，进出货用的是激光与引导的无人运货车，上卸货用的是自动码垛机器人。这个投资近亿元相当于平面仓库30万平方米的物流中心里，只有19名员工。而对于一个同等规模的普通仓库，至少要100多人。
公开公正的网上采购：海尔的采购也是通过计算机网络实现的，即网上采购。现在海尔集团每年的采购超过200亿元，分别来自1000多个供货商。这些巨大的采购与安全不在网上招标完成。通过这种公开公正的信息化采购方式，海尔拿到了最优秀的材料。同时这种完全公开透明的招标方式使原料从进厂装配到成品送达顾客手中的一系列过程，不论哪一部出了问题，都能迅速、准确的找到责任人，避免了暗箱操作，中饱私囊。同时，海尔的.计算机网络和实际各地供货商的计算机都实现了联网，使得世界各地的主要购货商随时都能在网上看到本企业在海尔的购货库存，付账情况，可按照合同额自动补料。
强大的产品开发能力：海尔强大的新产品开发能力得益于其计算机网络的实现。海尔目前平均每天开发1.3个新产品，发明专利列全国前10，全企业投入生产的产品有10800种，每年海尔投入新产品研发的费用占到了销售额的6%，有20多亿元。
计算机网络连接所有环节：在海尔，所有的产品订单都是通过计算机网络下达的，一份订单下达后，所有的部门都会同时运转，省去了传统的，冗杂的生产组织会议。比如说，3月24日，河北的一家企业通过海尔网站的一个电子平台下大了5台订单号为5000541的商业空调订单，在海尔的计算机系统上马上显示出负责制造部门的缺料情况，采购部门立即在网上与压塑机供应商实现投招标工作，配送部门很快送料到位。3月31日，5台合格的产品定制完成，于此同时发货销售程序启动。整个过程之用了不到7天。然而如果换做传统的订货生产运送方式，这个过程至少要一个月才能完成。
二、海尔采用信息化管理系统之后，最大也最明显的好处就是“快”——对客户的反应快了：各部门对客户的反应速度从36天降到10天；物流快了：采购周期从10天缩短到3天；对订单的处理时间从7天降到1天。资金运转快了：供应是哪个全部从网上接订单，80%的货款从从网上支付。
信息化不是单纯的用计算机，更重要的是管理方式和组织结构的改变。——目前，海尔集团形成了以订单信息流为核心，带动物流和资金流的运转新机制。张瑞敏强调：推进信息化管理里，要按照市场的需要改变企业的组织结构，不断提高管理水平，而不是单纯的简单的使用计算机，甚至攀比硬件。企业流程再造：海尔的业务流程再造的目标是：以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。按张瑞敏的设计，这个业务流程分为：主流程、支持流程、和流程基础三个部分。
主流程：通过整合，是海尔同步业务流程中个产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产开发出能满足消费者及时与潜在需求的买点商品，创造有价值订单。
支持流程：海尔将原来的各职能部门从各个事业部门分离出来，通过整合吃力独立经营的服务公司，形成创新订单支持流程，和保证订单实施完成的基础支持流程
流程基础：将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的不满，输出让用户满意的产品与服务。
海尔从手段落后到企业全面信息共享、信息化的实施取得了令人鼓舞的成果。信息与信息技术的应用，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和信誉优势。计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备向世界500强冲刺的能力。
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